Del 1: Kategoristyrning? Inte ett möte till…

“Passa på nu att vara riktigt kategorisk.” Det brukar jag säga – med glimten i ögat – när jag leder en workshop eller tar fram en kategoristrategi tillsammans med ett kategoriteam.

För visst, kategorisk är ett ord som lätt klingar lite illa. Det låter fyrkantigt, bestämt, nästan som något man ska akta sig för att vara. Men i det här sammanhanget är det precis tvärtom.

Kategoristyrning handlar faktiskt om att våga vara kategorisk – på rätt sätt. Det handlar om att fråga sig:

Vad är egentligen viktigt för just den här kategorin?
Vad hänger ihop naturligt – och vad gör inte det?

För det är själva kärnan: att förstå vilka inköp och avtal som hör ihop, och sedan styra mot det som skapar mest värde. Det kan handla om IT, livsmedel eller profilkläder – principen är densamma.
När man vet vad som är viktigt för just den kategorin, blir det också tydligt hur man ska styra, och mot vilka mål.

Många som möter begreppet första gången tänker: ”Inte ett möte till. Inte en styrmodell till.” Jag förstår det. Men när det fungerar på riktigt, när kategoristyrning verkligen landar i organisationen, händer något annat. Då pratar ingen längre om kategoristyrning – för den har blivit en naturlig del av vardagen. Man pratar istället om målen man satt upp, aktiviteterna som driver dit – och resultaten som faktiskt börjar synas.

En strategi som förenklar

När jag jobbade som kategorichef i ett tillväxtbolag blev det tydligt hur kraftfullt det är att ha en genomarbetadkategoristrategi i ryggen – inte som en tjock rapport, utan som ett arbetssätt.

Jag minns särskilt ett tillfälle på en branschmässa. En leverantör presenterade sina produkter och försökte sälja in sig. Jag berättade om vår kategoristrategi – där vi delat upp varumärken i A-, B- och C-nivåer. A-brands var de starka varumärkena som drev försäljning, B-brands kompletterade sortimentet, och C-brands konkurrerade främst med pris.

Vi konstaterade snabbt att hans varumärke låg i C-segmentet – det var vi båda överens om.
Jag förklarade:

“För C-varumärken i den här kategorin är konkurrensen stenhård. Marginalen är viktig, och vi behöver ligga på cirka 60 procent bruttomarginal.”

Han tittade på siffrorna, nickade och sa:

“Då förstår jag. Antingen måste jag upp i nivå – eller så får jag konkurrera på pris.”

Och det var just det som var poängen. Han visste exakt vad som krävdes för att ta sig vidare. Ingen långdragen förhandling, inga missförstånd, ingen rundgång. Vi sparade båda tid, energi och huvudvärk – tack vare en tydlig strategi.

I en annan kategori hade vi som mål att minska vårt eget lager – kapitalbindningen var för hög.
Strategin blev därför att hitta leverantörer som kunde ta ansvar för lagret själva.
Och i en tredje kategori, där fokus låg på kampanjvaror, styrdes strategin av möjligheten till parti- och spekulationsköp. Det underlättade kommunikationen enormt – leverantörerna visste precis vad vi letade efter. Till slut började leverantörerna själva höra av sig med erbjudanden om attraktiva partiinköp och kampanjer, eftersom de visste vilken strategi vi jobbade efter.

Tre olika strategier – men samma grundprincip: att veta varför man gör som man gör, veta vad som är viktigt för kategorin, och på så sätt vara förberedd.

“Inte ett möte till”

När jag började leda utvecklingsprojekt inom i offentlig sektor möttes jag ibland av en annan typ av skepsis. Jag minns en workshopdeltagare som suckade och sa:

“Inte ett möte till. Inte ännu ett nytt arbetssätt.”

Men efter vår första workshop förändrades tonen. När deltagarna insåg att kategoristyrning inte handlade om att lägga på mer byråkrati, utan att vässa fokus i det som redan görs – då tändes lampan.

Vi pratade om enkla, men viktiga och ofta bortglömda saker. Som att kartlägga vilka avtal som faktiskt används, vilka som inte används, och varför, och att frigöra tid och energi genom att sluta förvalta sådant som inte längre skapar värde. Och framför allt: att äntligen ha ett forum (kategoriteamet) för att prata om mål, strategier, problem – och hur framtidens avtal ska se ut.

Det var inte nya rutiner, det var sunt förnuft – men organiserat på ett sätt som gav energi, och riktning.

När offentlig sektor hittar sin takt

I en annan organisation samlades tre personer som jag hade valt ut för att ingå i ett kategoriteam.
Jag visste att de köpte samma saker – men till min förvåning hade de aldrig träffats.

När de började prata om sina behov och arbetssätt visade det sig att alla tre avropade samma typ av tjänst – ibland från olika avtal, ibland till och med från samma. De satt bokstavligen på identiska utmaningar och behov, men utan att veta om det.

Det blev starten på en större diskussion:

Vilka avtal använder du? Hur fungerar de avtalen? Hur borde vi egentligen köpa in det här framöver? Via ramavtal, mäklaravtal, DIS – eller kanske inte köpa alls, utan genomföra det hela i egen regi?

Ni hör hur nivån höjdes flera steg. Plötsligt handlade samtalet inte längre om enskilda avrop eller leverantörer, utan om kategorins övergripande strategi och mål. Det var nästan magiskt hur snabbt perspektivet förändrades.

Det blev en ögonöppnare. Inte bara för att kategoriteamet hittade synergier, utan för att samtalet flyttade fokus från leveransproblem och avropsadministration, till riktning, mål och lösningar.
Kategoristyrning gav dem ett språk för att prata om det de redan intuitivt visste behövde förbättras.

När team lär av varandra

Något jag ofta ser i kategoristyrt arbete är hur mycket teamen faktiskt kan lära av varandra – bara de får chansen att mötas. I en organisation jag jobbade med sa någon vid ett tillfälle:

“Vi är riktigt dåliga på uppföljning.”

Men jag visste att det inte riktigt stämde. I en annan kategori fanns ett team som följde upp sina avtal noggrant – och dessutom med väldigt goda resultat. De hade hittat arbetssätt som både förbättrade leverantörernas leveranser och förebyggde problem innan de uppstod.

Problemet var bara att de två teamen aldrig hade pratat med varandra. De arbetade inom helt olika områden och hade ingen aning om hur mycket de faktiskt kunde ha gemensamt.

När de väl fick ta del av varandras arbetssätt hände något.
Någon sa: “Jaha, kan man göra så?” En annan utbrast: “Hur hinner de med allt det där i sin kategori?”

Kunskap började sprida sig, och det som tidigare varit isolerade öar blev plötsligt ett nätverk av lärande. Kategoristyrning blev inte ett regelverk, utan ett sätt att dela erfarenheter – om behov, utmaningar, leverantörer, avtal och olika sätt att upphandla.
Och helt plötsligt pratade alla om avtalsuppföljning – utan att någon ens bett dem.

När det sitter

När man väl har sett kategoristyrning fungera på riktigt vill man inte tillbaka. För då handlar det inte längre om möten, styrdokument eller processkartor – utan om hur människor samarbetar tvärfunktionellt och tar ansvar tillsammans. Det är då kategoristrategierna börjar leva sitt eget liv.

Det handlar inte om att centralisera, utan om att samarbeta. Inte om att kontrollera, utan om att skapa tydlighet. Och framför allt: om att förstå vad som är viktigt och varför, och genom den insikten använda resurserna smartare.

När kategoristyrning fungerar pratar ingen längre om metoden – bara om vart man ska och vad man uppnår. Då vet man att den fungerar.