Ofta är skillnaderna inom inköp mellan privata tjänsteföretag och tillverkande företag större än dem mellan inköp inom offentlig och privat verksamhet.
Vad är det då som hänt? När vi kom in i offentlig upphandling för cirka 20 år sedan var man helt fokuserad på anskaffningsdelen av inköpsprocessen (se figur nedan). Eftersom den handlade om att följa ett regelverk var inköpsavdelningarna i hög grad bemannade med jurister. Upphandling handlade om att undvika att göra fel, inte om att göra bra affärer.
Med tiden så insåg allt fler att det kanske vore bra om det man köper också motsvarar behoven, det vill säga man behövde göra en behovsanalys, samt undersöka om det överhuvudtaget fanns leverantörer för den aktuella upphandlingen, det vill säga göra en leverantörsmarknadsanalys.
Man började även inse värdet av att analysera upphandlingens roll i helheten, en så kallad strategisk analys, och framför allt inse värdet av att börja följa upp alla krav, så kallad inköpscontrolling. Detta både av kvalitets- och kostnadsskäl, men också för att skapa ett internt lärande.
I takt med denna utveckling så ändrades också helt naturligt kompetensbehoven på inköps-/upphandlingsavdelningarna inom offentlig sektor. Det tillfördes analytisk kompetens samt kompetens inom att göra affärer och att driva projekt. Detta stimulerade också allt fler personer att gå mellan offentlig och privat sektor.
Utvecklingen accentuerades i takt med att inköps/upphandlingsavdelningarna fått ansvar för hela inköpsprocessen, och därmed kunnat börja införa kategoristyrning som arbetssätt. Under pandemin utvecklades detta vidare till ett fokus på hela försörjningsprocessen.
Den schablonartade organisatoriska placeringen av inköps/upphandlingsavdelningarna under ekonomi/administration har också börjat ändras så att inköpsfrågorna kommit närmare verksamheten och ledningen. En symbolisk men viktig åtgärd är att döpa om upphandlingsavdelningar till Inköp i stället.
Vid SKR:s, Svenskt Näringslivs och Upphandlingsmyndighetens seminarier kring kategoristyrning under 2021 framgick också av praktikfallen att delar av offentlig sektor kommit en bra bit i införandet av kategoristyrning, men när det gäller integration mellan inköp och verksamhet så ligger tillverkningsindustrin fortfarande långt före.
I såväl Svenskt Näringslivs, SNS som Upphandlingsmyndighetens analyser framgår att potentialen för bättre måluppfyllelse med hjälp av inköp/upphandling inom offentlig sektor är betydande. Här finns det fortfarande mycket kvar att göra!
Framför allt gäller detta strategi, styrning och ledning. Detta är dock inte unikt för inköpsområdet, utan är en generell problembild inom offentlig sektor, delvis beroende på den splittrade målbilden men också på grund av den kortsiktighet som tyvärr karakteriserar målen inom politiskt styrda organisationer.
För att fortsätta på den inslagna vägen vore det bra om man inom offentlig sektor själv börjar inse att skillnaderna är allt mindre och slutar hävda behovet av sin unika roll.
Ett steg i rätt riktning vore kanske att slå ihop ”inköpsföreningarna” Silf och SOI och på andra sätt främja erfarenhetsutbytet mellan offentligt och privat inköp.
Anders Kron
Mikael Wallgren
Convendor
Vill du bli bättre på att projektleda upphandlingar?
Magnus
Skribenterna visar på den förändring som sker i olika hastighet i kommuner, regioner, statliga myndigheter och kommunala bolag. Det är en brokig skara organisationer. Kommuner och regioner är politiskt styrda medan statliga organisationer och kommunala bolag har en svag koppling till politiken. I dessa är strategisk utveckling av inköp främst påverkad av organisationens ledning, dess insikt och prioriteringar. Staten styr sina myndigheter med regleringsbrev. Här saknas inköpsfrågor. Kommunala bolag styrs av bolagsordning och årsmöte. Även här verkar inköpsfrågor saknas på dagordningen.
Närheten mellan uppdragsgivare och utförande verksamhet är mycket tydligare i kommun och region och det är också här vi ser att inköpsfrågor utvecklas snabbt.
Jag håller med skribenterna att offentlig upphandling har närmat sig näringslivets metoder. Samtidigt sätter LOU och OSL mycket tydliga gränser för närmandet. LOU tillåter inte en utvecklad kategoristyrning. Det är omöjligt att arbeta strategiskt med leverantörsbasen, vilket är ett av de viktigaste verktygen för kostnadsreduktion, tillgång till bästa teknik, bästa servicenivån och trygga leveranskedjor.
Utöver detta ställs ständigt ökade krav på rapportering av statistik. Lagstiftaren, långt ifrån inköpsverksamheten, ser att tillgång till statistik är prioriterat för staten framför myndigheternas egna effektivitet. På samma sätt som vården och skolan tyngs offentlig upphandling alltmer av New Public Managements baksidor.
Utöver detta tillkommer Konkurrensverket som nyligen begärt, och fått, utökade befogenheter att straffa myndigheter som har gjort valet att prioritera vad som är bäst för myndighetens ekonomi och effektivitet framför att vara ett verktyg för att stimulera konkurrensen på marknaden. Tänk om Volvo tvingats betala böter för att de gjorde en bra affär trots begränsad konkurrens…
Så nej, ett närmande har skett men avståndet är stort och det saknas förståelse hos lagstiftare och statsförvaltning att en inköpsorganisations syfte är att skapa goda affärer för myndigheten.