Traditionellt har inköp, och då framför allt offentlig upphandling, betraktats som ett motpartsförhållande och ett nollsummespel, där det jag vinner förlorar motparten och vice versa.
Under senare år har en utveckling mot allt mer komplexa inköp gjort att vi kommit till insikt att denna uppfattning inte längre håller. Om inte båda parter känner sig som vinnare i en avtalsrelation så kommer avtalet inte att hålla i längden!
Inte minst har nobelpristagaren Oliver Hart visat på detta i sin teoribildning kring avtalsrelationer men också professor Kate Vitasek och advokat David Frydlinger har betonat det inom ramen för sitt arbete med den så kallade Vestedmodellen.
Coronakrisen har dessutom gjort det tydligt att utvecklingen inom svensk offentlig sektor, från upphandlings- till inköpsprocess som pågått några år, inte räcker.
I framtiden kommer vi att behöva anlägga ett totalt försörjningsperspektiv på inköpsfrågorna. Egentligen innebär det att offentlig sektor ansluter sig till det Supply Chain Management- eller sourcingtänkande som varit rådande i tillverkningsindustrin i flera decennier.
Den ovan beskrivna utvecklingen inom inköp från upphandling till försörjning gör bland annat att den traditionella processbilden för inköp så som den bland annat kommer till uttryck i författarnas klassiska bild nedan, inte längre räcker:
I stället har krisen visat att inköp måste vara en integrerad del i själva problemlösningen:
Från att traditionellt ha arbetat så att man fått till sig ett definierat behov i form av en kravspecifikation så blir inköp allt mer involverad i hur problemet konkret ska lösas, antingen i form av ett inköp, drift i egen regi eller en kombination av dessa (make or buy).
Coronakrisen har också visat att ansvaret för själva inköpet inte räcker, utan att inköp måste ansvara för hela försörjningsprocessen inklusive logistik och riskhantering. Det innebär också att fokus i inköpsarbetet går från effektivisering och besparing till att lösa verksamhetens problem på ett kostnadseffektivt sätt.
Detta kommer med allra största sannolikhet att ha en inverkan på den organisatoriska placeringen av inköp i framtiden liksom inköps medverkan i ledningens strategiska arbete.
Inköp kommer tillsammans med HR att i hög grad få ansvar för hela kostnadssidan i resultaträkningen, vilket i sin tur kommer att ställa krav på en ändrad kompetensprofil på inköpsavdelningens medarbetare. Denna utveckling har varit på väg ett tag men coronakrisen har accentuerat den.
Utvecklingen har också inverkan på relationen till leverantörer! Redan för femton år sedan konstaterade vi, när vi började göra våra Kralics matriser, att vi inte kunde fortsätta behandla alla leverantörer lika (oavsett vad LOU anses säga). Vissa är helt enkelt för verksamhetskritiska för att kunna spelas ut mot varandra på traditionellt sätt.
Våra leverantörsstrategier måste alltså anpassas efter typ av inköpsområde och leverantör.
Vi har också på senare år kommit till insikt att vissa leverantörsrelationer är så viktiga för verksamheten att vi inte talar om ett motpartsförhållande utan om ett partnerskap, där båda parter måste vara vinnare. Här har utvecklingen av Vestedmodellen spelat en stor roll.
I takt med att inköp förändrades från varor till funktioner så blev det också nödvändigt med en mer löpande uppföljning och dialog med leverantörerna, oftast i form av schemalagda möten på olika hierarkiska nivåer. Parallellt med detta utvecklades också en mer aktiv avtalsförvaltning.
En förändrad omvärld och ett ändrat synsätt på inköp gjorde att uppföljning och styrning av inköp successivt började införas inom offentlig sektor, i början ofta i form av standardiserade nyckeltal.
Successivt, med hjälp av spendanalys och Krajics matris, kom man (vi?) till insikt att leverantörsstyrningen faktiskt måste utgå från leverantörsrelationen, och att den är unik för varje inköpsområde eller kategori samt att kategorins roll i helheten beror på typ av verksamhet.
Eftersom leverantörsstyrningen på detta sätt blir en integrerad del i hela verksamhetsstyrningen kommer vi också att tvingas ta hänsyn till frågor som klimat, miljö, kvalitet och risk, vid utformningen av vår leverantörsstyrning.
Den ovanstående utvecklingen gör därför leverantörsstyrningen till en allt mer integrerad del av hela övergripande verksamhetsstyrningen. Eftersom styrning är ett stöd i att driva verksamhet (=management), så kommer detta också att gälla leverantörsstyrningen.
Styrningen (inklusive leverantörsstyrningen) blir helt beroende av vilken typ av verksamhet vi bedriver, och kommer därför se olika ut i olika delar av verksamheten.
För att kunna kommunicera ut i verksamheten så blir det allt viktigare att de olika delarna ”hänger ihop”. Vi brukar tala om ”den röda tråden” mellan vision, strategi, mål, verksamhetsstyrning, inköpsstyrning, inköpsverksamhet och operativt inköpsarbete.
Den röda tråden gör att sättet att driva inköpsverksamheten stämmer med verksamhetens övergripande vision och mål vilket underlättar acceptansen och förståelsen för inköp i organisationen.
Gary Hamel beskriver det: För att en organisation ska vara innovativ och utvecklande så måste dess medarbetare förstå och respektera sin roll i helheten.
Inköpsavdelningen behöver alltså:
- Ta ett övergripande ansvar för hela verksamhetens försörjning av varor och tjänster
- Inse att olika leverantörer är olika viktiga för verksamheten
- Utveckla leverantörsstyrningen utifrån leverantörsrelationen
- Integrera leverantörsstyrningen i hela verksamhetsstyrningen
- Säkerställa att inköpsarbetet överensstämmer med hela verksamhetens mål och visioner
Anders Kron
Mikael Wallgren
Rådgivare och utbildare på Convendor
Kommentatorerna ansvarar för sina egna kommentarer