Det talas dock mindre om de som påbörjat kategoristyrt inköp och åkt på bakslag med mer negativa erfarenheter och konklusioner som resultat. De som börjat, men lagt ner. De som vi egentligen skulle tillfråga, skriva och läsa om för att lära oss vad som fungerar och vad vi ska undvika.
Det är en mängd faktorer som påverkar om du ska lyckas eller köra i diket med ditt kategoristyrningsarbete. Jag har själv jobbat med kategoristyrning i nästan 25 år och under denna tid mest upplevt succéer, men även skeppsbrott. Både inom privat och offentlig sektor och både som operativ Koncerninköpschef, Global Category Lead och som konsult.
Jag har därmed en del erfarenhet att ösa ur, men tänkte inte rabbla upp en massa tips som t ex ”10 saker att tänka på vid införande av kategoristyrning” eller ”5 fallgropar du ska undvika”, utan istället fokusera på en avgörande (och lite underskattad) faktor, d v s förändringsledning.
Kategoristyrning – gammalt hederligt förändringsarbete
Kategoristyrning är (som vi alla vet) ett fundamentalt annorlunda sätt att hantera inköpsområdet jämfört med om du arbetar traditionellt upphandlings-/avtalsmässigt.
Det bygger på en proaktiv och tvärfunktionell arbetsmetod, som har som syfte att identifiera och implementera den optimala inköpsstrategin. Fokus flyttas därmed från traditionellt upphandlings-/avtalsarbete till innovativt proaktivt strategiskt inköpsarbete. En gigantisk ändring både i form av innehåll och karaktär.
För att lyckas krävs förändringsledning, flexibilitet och omställningsförmåga. Inte bara på inköpsavdelningen utan inom hela organisationen.
Jag tycker att vi historiskt fokuserat mer på spendanalys, kategoriansvarig/-team/-plan med mera, och mindre på den omställning och förändringsledning som krävs för att överhuvudtaget få detta på plats, både på kort, men framför allt på lång sikt, så att det i slutänden ingår som en naturlig del i din organisations DNA (”så här gör vi inköp här”).
För att detta ska ske krävs prioritering, engagemang och driv på flera nivåer inom organisationen, inte bara på inköpsfunktionen. Slutresultatet av våra kategoriansträngningar kommer nämligen att bero på vad vår organisation (ledning) behöver uppnå och med vilken stringens vi på inköpsfunktionen implementerar kategoriprocessen.
Nyckeln till framgång handlar med andra ord om att se och hantera kategoristyrning för vad det verkligen är, det vill säga ett koncernövergripande förändringsinitiativ: ett förändrat sätt att både se på och arbeta med inköp.
Helena Brynolfsson
Prosourcia
