Del 2: Så får man kategoristyrning att hända i verkligheten

För mig börjar allt med en insikt: kategoristyrning är inte en modell eller en teori. Kategoristyrning är ett beteende. Det beteendet skapas av människor, inte av dokument eller modeller av olika slag.

Det här är min process för att få det att hända i praktiken.

Steg 1: Intervjuerna. ”En ögonöppnare”
Mitt arbete börjar med individuella intervjuer. Inte gruppmöten, inte workshops, utan enskilda samtal med alla som kan vara relevanta intressenter för en kategori: chefer, specialister, projektledare, upphandlare, controllers, kravställare, tekniker, strateger och andra som berör inköp, avtal, leverantörsrelationer, avtalsuppföljning, affärsrelationer eller dylikt i sin vardag.

Syftet är flerfaldigt:

• att förklara vad kategoristyrning är
• att förankra varför vi gör detta
• att bygga motivation
• att förstå behov, arbetssätt, hinder och frustrationer
• att identifiera vilka som faktiskt kan bli en del av det framtida kategoriteamet

Individuella samtal är faktiskt avgörande. I en grupp vågar man inte alltid ställa de där nödvändiga “dumma frågorna”. I en grupp anpassar man sig efter andra, man tar mindre plats, man avslöjar inte alltid osäkerheter, utmaningar och de obekväma sanningarna.

I en enskild intervju däremot händer något: folk är ärliga.

Och det behövs, för det är också här motståndet kommer fram.

Någon vill helst slippa. Någon tycker det låter onödigt. Någon föreslår gruppintervju för att “spara tid”. Någon ifrågasätter syftet redan innan vi börjat.

Men allt det där är viktigt att få upp på bordet. Det är en del av processen.

Steg 2: Att sätta teamet – tvärfunktionellt och chefsfritt

När intervjuerna är klara vet jag vilka som behövs i kategoriteamet. Nyckeln är att teamet ska vara tvärfunktionellt och helst utan chefer. Här är det också läge att stämma av teamets sammansättning med viktiga beslutfattare. Det är i detta skede man vill höra; Halloj, du har ju glömt Kalle, han bara måste vara med i teamet och kommer bidra med enormt mycket.

En bra grund för ett kategoriteam kan vara:

• en upphandlare (kallas ibland inköpare, strategisk inköpare, sourcing manager, contract
  manager, purchasing manager och så vidare)
• en kravställare (kan vara ”vem som helst” men som är en skicklig eller rutinerad inom
  kravställning, uppföljning av avtal, styrning av leverantörer)
• en projektledare
• en strateg (finns många typer, hållbarhet, säkerhet, verksamhet, tillväxt, digitalisering)
• en controller
• ibland en teknisk specialist

Viktigt att man fångar upp alla expertiser som behövs för att driva kategorin framåt, men utan hierarki. Här gäller det att skräddarsy teamet och förstå att kategorier kan vara mycket olika varandra. Kategorierna stridsflygplan och äldreboenden och motorvägstunnlar kräver sina unika kompetenser.

Och ja, ibland krävs det charm, smicker och list för att få rätt personer att vilja vara med. Det säger jag delvis för att det är roligt, men också för att det är sant. Kategoristyrning är ett förändringsarbete, och det händer faktiskt att vissa är motvilliga, inte förstår syftet, eller inte ”orkar med en till förändring”. Här kan det krävas en pedagogisk insats, deltagarna måste känna att det här är meningsfullt, viktigt och att de har möjlighet att bidra. För att uppnå motiverade team-medlemmar så är det avgörande att de ser en tydlig kategoristrategi som bidrar med värde, och det tar oss till steg 3.

Steg 3: Workshops – utbildning som slutar i strategi

Jag kallar dem “workshops/utbildning” och det ligger något i det. För jag har alltid med mig ett gediget material, teorier, modeller, exempel, case-studier – men det är sällan som det är fokus på materialet, snarare tvärtom: teorin är bara en bas att starta diskussionen ifrån.

Workshopen glider nästan alltid över i en djuplodande strategidialog:

• Vad är egentligen viktigt i vår kategori?
• Vad kännetecknar vår kategori?
• Vilka är målen?
• Vilka utmaningar finns?
• Vad kunde vi gjort bättre de senaste tre åren?
• Hur borde vi jobba framåt?

Jag bygger också in konkreta övningar i workshopparna. Oftast uppbyggt på något som jag snappat upp i de enskilda intervjuerna, eller ngt intressant som händer i vår omvärld som kan knytas till kategorins strategi och mål.

Det är fascinerande hur många som tycker det är lättare att ta fram strategi och vision för andra kategorier under en workshop-övning, än för ”sin egen” där de själva är experter och jobbar varje dag. Det säger mycket om hur blind man kan bli för sin egen vardag. Det kan vara svårt att höja blicken, men övningarna bidrar till den förmågan.

Och under hela detta arbete gör jag något i hemlighet: Jag lyssnar. Jag snappar upp formuleringar, behov, återkommande frustrationer, omedvetna mål. Allt det använder jag sedan för att formulera kategoristrategier, mål och actions; på teamets eget språk, strategierna kan ofta vara tydliga i teamets tankar, men behöver hjälp att komma ut, skrivas ner och konkretiseras. För de är helt avgörande, att strategin ska kännas som (och vara) deras egen – inte som något de fått dumpat i sitt knä.

Steg 4: Mål och actions – de ska landa naturligt

Någon frågar alltid: “Hur ska vi ha tid att göra allt det här?” Svaret är: Ironiskt nog visar det sig oftast att de redan gör 80 procent av jobbet, bara utan att kalla det ”kategoristyrning.” Det här är uppgifter som redan finns i organisationen, men som tidigare legat osynliga, otydliga eller splittrade. När teamet formulerar mål och actions tillsammans händer något organiskt:

• Upphandlaren tar på sig att ta fram kategorispecifika avtalsmallar
• IT-arkitekten tar på sig att kartlägga systemlandskapet
• Projektledaren tar på sig processflöden
• Controllern tar på sig uppföljningsmetodik

Deltagarna tar på sig detta, inte för att jag föreslår det. Utan för att det faller sig naturligt: “Du är bäst på det här, det är klart du ska göra det.” Det är så det ska kännas. Om målen och actions inte landar naturligt är något fel.

Steg 5: När det börjar skapa värde – ringarna på vattnet – ryktet går

Den tydligaste signalen på att kategoristyrningen har satt sig är när andra börjar höra talas om resultaten.

Ett exempel:

Ett kategoriteam hade tagit fram en avtalsmall som förenklade alla upphandlingar inom sin kategori. I stället för att börja från noll hade de en mall som gjorde att upphandlingsprojektet kunde starta med ett underlag som var 50 procent klart. Ryktet sprider sig snabbt.

“Hur gjorde ni?”

“Kan vi också få en mall för vår kategori?”

“Varför har ingen visat oss det här tidigare?”

Det är då det händer: Teamet blir en förebild. Arbetssättet börjar sprida sig. Organisationen får en ny standard, utan att någon bestämt det. Kategoristyrning har då blivit en livsstil, inte ett projekt eller styrmodell.

Det handlar om människor Det finns många definitioner av kategoristyrning. Många modeller. Många pilar och cirklar, diagram och bilder. Men i praktiken handlar det om något väldigt mänskligt:

• Att förstå vad som är viktigt.
• Att samla rätt människor.
• Att få dem att prata med varandra.
• Att skapa mål som känns naturliga.
• Att ta bort hinder.
• Att frigöra energi.
• Och sedan låta det sprida sig organiskt i organisationen.

När det sker har kategoristyrningen slutat vara en teori. Den har blivit ett arbetssätt, och en självklarhet att luta sig mot i vardagen.

TEXT: Linus de Mander, Forefront Consulting