Så kan det låta i anonyma kundcase. Men ska det bli riktigt intressant så behövs kött och blod, namn och riktiga sammanhang. Den här gången handlar det om Sundbybergs stad, och om vad som hände när kategoristyrning infördes på riktigt.
I de två första delarna av denna artikelserie har jag argumenterat för att kategoristyrning inte bara är en modell, och inte bara ett möte till. Kategoristyrning är ett beteende. Ett arbetssätt som skapar riktning, prioritering och långsiktighet.
Arbetet började inte med styrdokument utan med samtal. Intervjuer med Sundbyberg stads medarbetare inom upphandling, strateger inom olika områden, ekonomi samt verksamhetsexperter inom IT och socialnämnd. Det blev snabbt tydligt att kompetensen var hög, men utspridd. Strukturer fanns delvis, men användes inte konsekvent och information spreds inte tillräckligt tvärfunktionellt. Samverkan skedde förstås, men inte systematiskt. Fragmenteringen hade ett pris, i tid, kontroll och riktning. Ett tydligare kategorifokus blev svaret.
Två kategorier fick extra uppmärksamhet: IT samt Stöd, omsorg och vård (SOV). De två kategorierna hade helt olika utgångslägen och krävde därför olika angreppssätt.
IT: bygga struktur och minska komplexitet
IT-kategorin präglades av fragmentering. Många leverantörer, överlappande avtal och upphandlingar som upplevdes komplexa och tidskrävande. Det kategoriteam som utkristalliserades hade inte arbetat särskilt mycket tillsammans tidigare. Kompetensen fanns, men den var inte samlad.
Det saknades exempelvis grundläggande gemensamma verktyg, så som en tillräckligt bra och uppdaterad upphandlings- och avtalsmall specifikt för IT-området.
Efter några workshops/utbildningstillfällen, där teori blandas med konkreta övningar och strategidiskussioner, arbetade det utsedda teamet fram en kategoristrategi och satte tre tydliga prioriteringar för kategorin: (1) förenkla, (2) konsolidera och (3) öka visibiliteten.
Att (1) förenkla handlade exempelvis om att standardisera kravspecifikationer och minska onödig komplexitet i upphandlingarna. Målet var förbättrad effektivitet och kortare ledtider, för upphandlare, kravställare och leverantörer.
Att (2) konsolidera innebar att minska antalet leverantörer och överlappande avtal genom samordnad planering, och samordnade upphandlingar. Förväntade effekter är minskade administrativa kostnader, starkare förhandlingsposition och enklare hantering av avtal. Samtidigt minskar risken för avtalsbrott och bristande följsamhet mot LOU.
Att (3) öka visibiliteten handlade om att införa standardiserade uppföljningsmodeller och förbättra den interna kunskapen om avtalens existens och status. Bättre kontroll leder ökad användning av upphandlade avtal, och tydlig uppföljning visar vilka avtal som behöver vidare insatser.
Ett konkret första steg blev att ta fram en gemensam upphandlingsmall för IT. Det kan låta trivialt, men det var en symboliskt viktig förflyttning; från individuella lösningar till gemensam struktur. I dag finns en fast mötesstruktur, tydliga mål och definierade actions. IT-kategorin styrs mer samlat och medvetet än tidigare. Att genomföra en upphandling upplevs som betydligt lättare än tidigare.
SOV: öppna upp och höja ribban
SOV (Socialt stöd, Omsorg och Vård) hade en annan startpunkt. Här fanns redan strukturerat arbete, mallar och uppföljning på plats. Verksamheten var mycket samkörd och professionell inom sina respektive områden, men arbetet skedde inom tydliga organisatoriska gränser.
Det stora steget blev därför inte att skapa nya mallar, eller rutiner, utan att öppna upp dessa organisatoriska silos. Att släppa in upphandling och andra delar av kommunen till en naturlig del av arbetet med avtal, uppföljning och leverantörer.
Inom ramen för workshops på temat kategoristyrning och strategiskt inköpsarbete, valde det utvalda kategoriteamet att formulera tre tydliga prioriteringar: (1) samarbeta, (2) fokusera på kvalitet och (3) förebygga brottslighet. Alla dessa prioriterade områden fick tydliga actions knutna till sig.
Att (1) samarbeta handlade om att skapa ett synligt kategoriteam och stärka samarbetet internt, lokalt och nationellt. Behovet av ökad omvärldsbevakning, affärsutveckling och samverkan med andra kommuner blev tydligt, och ett naturligt nästa steg för kategoriteamet.
Inom denna kategori finns stort utrymme att samarbeta, både med andra kommuner och med myndigheter som IVO, Polisen och SKR. Ett mer integrerat och samordnat arbetssätt leder till bättre beslut och bättre resultat, både för kommunen och externa aktörer.
Att (2) fokusera på kvalitet innebar att standardisera kravspecifikationer och prioritera kvalitetsstyrande klausuler i avtalen.
En viktig insikt i teamet var att mycket redan fungerade väl. När de samlades och jämförde arbetssätt blev det tydligt att de faktiskt höll en hög nivå, vilket gav trygghet att höja blicken och ställa ännu tydligare krav på kvalitet.
Ambitionen blev därmed tydlig: högre kvalitet i de tjänster som levereras, vilket leder till ökad nöjdhet bland både brukare och personal.
Att (3) förebygga brottslighet handlade om att etablera samarbeten och utveckla verktyg för att motverka välfärdsbrottslighet. Det innebar bland annat tydligare avtalsklausuler kring granskning av verklig huvudman, samt avtalsskrivningar med målet är att minska risken för avtalsbrott och oseriösa aktörer, och samtidigt säkerställa rättssäkra och etiskt hållbara upphandlingar.
Teamet vågade också diskutera nya upphandlingsformer, som dynamiskt inköpssystem (DIS). Det var ett tecken på något viktigt; man nöjde sig inte med att förbättra det befintliga, utan var beredd att tänka och faktiskt testa något nytt.
Två kategorier. Samma princip.
Kategorin IT behövde bygga grundstruktur och minska komplexitet. Kategorin SOV behövde öppna upp och bredda perspektivet. Två helt olika kategorier, så det gäller att applicera det kategoristyrda arbetssättet, men samtidigt våga vara kategorisk och skräddarsy för varje kategoris unika behov.
Arbetet med att jobba igenom kategorierna gjordes på samma sätt, dvs att intervjuer och workshops genomfördes, och de två tvärfunktionella team etablerades.
Teamen formulerade sina strategier och actions för att nå varje kategoris uppsatta mål. Metoden funkade utmärkt, just därför att varje kategori fick utrymme att leva ut sina unika behov och utmaningar.
Hinder fanns naturligtvis. En initial oro hos kategorimedlemmar och deras chefer fanns kring ökad arbetsbelastning, och frågor kring syftet med kategoristyrning behövde hanteras,men i takt med att riktningen klarnade blev teamen naturliga samlingspunkter för kompetens och strategisk styrning.
Som upphandlingschefen i Sundbyberg, Annelie Skott, uttrycker det:
”Det här är den tydligaste förflyttningen vi har gjort inom inköp och staden på många år. Kategoriteamen är grundstenen i den förändringaresa vi nu gör med målet att 2027 vara en styrande centraliserad inköpsorganisation som stöds av stadens beställares kompetens i tvärfunktionella kategoriteam, för hela kommunkoncernen”.
Det visade sig att kategoristyrning inte var ännu ett möte. Det var inte heller en styrmodell. Det var rätt människor, med rätt förutsättningar, i samma rum, som kunde höja blicken tillsammans.
Lite magi krävdes förstås, men man kommer långt med lite struktur, lite mod, lagom mycket tålamod och stort antal whiteboardpennor!
Och då, när arbetssättet satt sig, och det är det dags att gå vidare till nästa kommun i norra Stockholm.
Vill du bli bättre på att projektleda upphandlingar?
Kommentatorerna ansvarar för sina egna kommentarer