Scenen ”tänk nytt, gör smartare” är stor. Den här gången spinner jag vidare på en av trådarna, den mänskliga delen. Hur kan vi med relativt enkla medel effektivisera vårt inköpsarbete genom att fokusera på våra medarbetare?
Jag tänkte dela med mig av två framgångsrecept: rätt kommunikation och medarbetarens drivkrafter i förändringsprocessen.
Som inköpsstrateg på Lantmäteriet är mitt uppdrag att utveckla vårt inköpsarbete. Jag arbetar med långsiktighet, att utveckla nya arbetssätt och hållbara strukturer. Den röda tråden är hur vi kan förbättra vårt sätt att göra goda affärer.
Vi ska vara det bästa stödet för kärnverksamheten – så att de kan nå sina mål. På så sätt bidrar vi, inköpsfunktionen, till att skapa mervärde och verksamhetsnytta. Det krävs en hel del av mig att ta fram en strategi, men det är sen det stora arbetet börjar: att implementera strategin.
Där är jag en vägvisare, men det är mina medarbetare som skapar och bygger upp verkligheten i enlighet med strategin. Människorna, medarbetarna, är vår viktigaste resurs och för att de ska vilja göra sitt bästa behöver de känna att strategin är deras, att deras potential nyttjas och att arbetet de utför är meningsfullt.
Oavsett om det handlar om att förverkliga en strategi, ett verktyg för avtalsuppföljning eller att hålla en föreläsning… Börja alltid med att ta reda på vilka kommunikationsprofiler medarbetare, åhörare, samarbetspartners har.
Mycket förenklat beskrivet har vi fyra olika typer av kommunikationsprofiler:
Röd: personer som är drivande, resultatorienterade och gärna vill ha ett businesscase att ta ställning till.
Gul: visionärer, personer som inspirerar och har många idéer.
Grön: lagspelare som vill göra det som är bäst för teamet, ha goda relationer och en stabil plattform att arbeta utifrån.
Blå: personer som är noggranna, analyserande och intresserade av detaljerna.
Vi har oftast en färg som är dominerande, men vi har alla färger i oss och de blir olika tydliga med olika människor och i olika situationer. Jag har lärt mig att göra en snabbanalys av de människor som jag ska samarbeta med.
Efter det anpassar jag hur jag framför mitt budskap, beroende på vilka färger personerna har. Det viktiga för mig är att göra dem jag kommunicerar med bekväma i kommunikationen med mig, för då har jag störst möjlighet att nå fram.
Vi kan ta mitt strategiska arbete som exempel. Jag är gul och några av mina kollegor är blå. När jag kommer till dem med min vision och är mer vidlyftig än vanligt i min beskrivning av vad jag vill att vi ska åstadkomma tillsammans, kommer jag att uppleva att de är bromsklossar och att de ogillar min vision.
Anledningen till det är inte att de tycker att min idé är dålig eller att de är bakåtsträvare – de har fått fel typ av information. För att de blå ska ta till sig av informationen behöver jag vara tydlig, ge detaljer och gärna kopplingar till det vi har arbetat med tidigare.
Sammanhanget är jätteviktigt för dem – och att det blir rätt i detaljerna. Detta är en utmaning för ofta är jag inte ”i” detaljerna när jag visionerar. Samtidigt hjälper det mig att konkretisera min vision, vilket är till glädje för alla. Med mina blå kollegors hjälp kommer jag framåt i arbetet. Hade vi varit gula allihop, hade vi nog suttit och spånat idéer än…
Den andra delen handlar om individens drivkraft i förändringar. Det mesta av det jag arbetar med handlar om förändringar som påverkar andra i deras vardagliga arbete. Därför utbildade jag mig till certifierad förändringsledare.
Modellen jag arbetar efter heter ADKAR (googla gärna på den) och den ger mig en logisk och lättförståelig struktur för att jag ska lyckas i mitt arbete. Det jag vill lyfta fram här är vikten av att finna medarbetarens ”desire”.
Jag tycker det engelska ordet är bättre än de svenska orden önskan eller längtan. Desire är det andra steget, efter att individen har fått förståelse för varför vi ska genomgå en förändring. Vi har tagit ett steg närmare människan och dennes preferenser.
What´s in it for me? Varför skulle jag? Det är inte självklart att alla tycker att det nya arbetssättet är det bästa, även om vi vet att det leder oss till ett effektivare inköpsarbete. Här stannar jag upp och tittar på individnivå: finns det något som är extra viktigt för just den här individen, som gör att denne kommer att tycka att förändringen är bra?
Helst vill jag ha något som är så bra att det väcker individens egna drivkrafter att arbeta för förändringen. Såklart har var och en ansvar att delta och driva utvecklingen framåt. Men ibland behöver medarbetarna stöd i att komma vidare. Då är det jättebra om jag kan beskriva hur det nya arbetssättet kommer att underlätta dennes vardag.
Stort fokus på mina medarbetare, är en viktig del för att jag kan vara framgångsrik i mitt arbete och som samtidigt gör det hållbart. Vill vi ha ett effektivt och nydanande arbete, där medarbetarnas potential kan frigöras, behöver vi ge utrymme för det.
Det krävs också att vi har respekt för och förstår värdet av varandras olikheter. Och att vi har koll på vad som driver medarbetaren framåt och låter det ta plats.