Del 9: Rationell utvärdering spar tid

ARTIKELSERIE Med rationell utvärdering lägger upphandlaren inte tid och kraft på att utvärdera delar av anbud som ändå inte har en chans att vinna upphandlingen. Det spar tid för upphandlaren och i vissa förfaranden även för leverantörerna.


Inköpsrådet publicerar en serie med utdrag ur boken Metodhandboken av Mats Lindbäck. Det här är en del i den serien, för övriga avsnitt se längst ned i texten.

Att genomföra så kallade rationella utvärderingar är ett sätt att effektivisera en utvärdering. Av respekt för båda parters tid bör upphandlaren alltid undvika onödigt arbete. Exempelvis är det både onödigt eller respektlöst att

  • förhandla med en leverantör som aldrig kan vinna
  • genomföra en anbudspresentation eller utvärdering för en leverantör som inte uppfyller de obligatoriska kraven
  • slutföra en utvärdering för en leverantör som aldrig kan vinna
  • genomföra en detaljerad utvärdering när en grov utvärdering är tillräcklig för att utse en vinnare.

En leverantör som i efterhand får reda på att man utan att det var nödvändigt deltagit i aktiviteter såsom anbudspresentationer och förhandlingar kan tappa respekten för köparens organisation. Dessutom har parterna spenderat tid på onödigt arbete. I dessa situationer är ett bättre angreppssätt att undvika onödigt arbete i kombination med att köparen förklarar skälet till detta.

Ett sätt att rationalisera är att löpande analysera resultatet av utvärderingarna med så kallade utvärderingsprognoser. Då kan upphandlaren dra slutsatser om när en utvärdering måste slutföras eller om den kan avbrytas. En förutsättning för att genomföra rationella utvärderingar är att information om metoden ”utvärderingsresultat med intervall” finns i upphandlingens underlag, och information om under vilka förutsättningar en utvärdering kan avbrytas. Med en utvärderingsprognos analyseras bästa och sämsta utfall per anbud. Idén med metoden är att avbryta en utvärdering (eller att inte slutföra den) för ett eller flera kriterier när prognosen visar att utvärderingen är avgjord, oavsett utfallet för aktuella kriterier. Ett vanligt fall är då priset avgör en upphandling oavsett utfallet av andra kriterier. I detta fall finns ingen anledning att utvärdera andra kriterier än priset.

Exempel: I upphandlingen ska en leverantör väljas. De tre kriterierna A–C används i upphandlingen. De kan ge resultatet maximalt 100 poäng med följande fördelning:

Kriterium A: 0–60
Kriterium B: 0–30
Kriterium C: 0–10

Efter utvärdering av kriterium A har leverantör 1 tilldelats maximalt 60 poäng, leverantör 2 har tilldelats 15 och leverantör 3 har tilldelats 10 poäng. Utvärderingen för detta kriterium är färdig. Detta innebär att leverantör 2 och 3 aldrig kan nå leverantör 1 oavsett vilken poäng de får för kriterierna B och C. Med utvärderingsresultat med intervall kan resultatet beskrivas enligt följande i upphandlingsrapporten:

Leverantör 1: 60–100 poäng
Leverantör 2: 15–55 poäng
Leverantör 3: 10–50 poäng

Leverantör 1 kan maximalt tilldelas 100 poäng och sämst tilldelas 60 poäng. Leverantör 2 kan maximalt tilldelas 55 poäng och sämst tilldelas 15 poäng. Leverantör 3 kan maximalt tilldelas 50 poäng och sämst tilldelas 10 poäng.

Ett annat fall när ”utvärderingsresultat med intervall” kan användas är när upphandlaren vid analysen ser att utvärderingen kan avbrytas för vissa leverantörer, men måste fortsätta för andra leverantörer.

Exempel: I upphandlingen ska en leverantör väljas. De tre kriterierna A–C avgör upphandlingen. De kan ge maximalt 100 poäng i resultat med följande fördelning:

Kriterium A: 0–60
Kriterium B: 0–30
Kriterium C: 0–10

Efter utvärdering av kriterium A och B har leverantör 1 tilldelats 70 poäng, leverantör 2 har tilldelats 65 och leverantör 3 har tilldelats 40 poäng. Utvärderingen för detta kriterium är färdig. Detta innebär att leverantör 3 aldrig kan vinna upphandlingen, däremot kan både leverantör 1 och 2 vinna. Utvärderingen går vidare för leverantör 1 och 2 för kriterium C, där båda leverantörerna tilldelas maximala 10 poäng. Med utvärderingsresultat med intervall kan resultatet beskrivas enligt följande i upphandlingsrapporten:

Leverantör 1: 80 poäng
Leverantör 2: 75 poäng
Leverantör 3: 40–50 poäng

Att tilldela värden vid utvärderingar är svårt. Ett sätt att genomföra rationella utvärderingar för att spara tid är att ange ett spann inom vilket de slutliga värdena kommer att ligga. Värderaren anger sämsta möjliga värde och bästa möjliga värde för varje kriterium som utvärderas. Möjligheten att sätta olika värden har funnits i europeiska upphandlingsverktyg sedan början av 2000-talet. Exempel på begrepp som används i dessa system är:

”Face value” – vad leverantören säger att värdet är
”Likely” – upphandlarens värdering
”Optimistic” – vad upphandlaren anser att värderingen kan vara i bästa fall
”Pessimistic” – vad upphandlaren anser att värderingen kan vara i sämsta fall.

Möjligheten att ange ett spann mellan sämsta (pessimistic) och bästa (optimistic) värde gör att värderaren vid ett senare tillfälle kan utföra en mer exakt värdering, som alltså måste ligga inom spannet. Denna typ av utvärdering kan användas för att räkna samman bästa möjliga resultat och sämsta möjliga resultat per leverantör för samtliga kriterier. Detta resultat kan leda till att befintlig utvärdering är tillräcklig för att fastställa resultatet. En leverantör vars sämsta värde är bättre än en annan leverantörs bästa värde vinner.

En annan möjlighet till rationell utvärdering är att tillåta att anbudens detaljeringsgrad fördjupas, om det är nödvändigt för att utse vinnaren. Exempel på detta är konsultupphandling då upphandlaren avvaktar med intervjuer av konsulterna. Ansatsen är att anbuden utvärderas för det skriftliga anbudet med cv och så vidare. Upphandlaren väljer sedan att gå vidare med intervjuer av konsulterna i ett andra steg. Det är alltså inte nya utvärderingskriterier som införs. Däremot skapas möjligheten att göra en fördjupad utvärdering, inom ramarna för sämsta och bästa värde, om det är nödvändigt och baserat på uppgifter i samband med intervjuerna. Intervjuer är tidskrävande arbetsmoment som inte behöver genomföras i onödan. Förfarandet att fördjupa utvärderingar är särskilt väl lämpat vid förhandlade förfaranden där fördjupande utvärderingar endast utförs för de leverantörer som upphandlaren väljer att förhandla med.


Detta är en del i en serie med utdrag ur Metodhandboken
1. Att sätta en upphandlingsstrategi
2. Förankra upphandlingen
3. Exitstrategi och riskanalys
4. Krav i upphandlingar
5. Strukturera kraven
6. Att ställa funktionskrav
7. Utvärdera kostnaden
8. Selektera för effektivare process
9. Rationell utvärdering spar tid
10. Skapa tolerans i underlaget
11. Utvärdering: Viktade poäng för pris & kvalitet
12. Utvärdering: Monetära modeller
13. Utvärdering: Kvotmodellen

Metodhandboken är på 550 sidor och ger upphandlare inspiration, råd och idéer vid upphandling. Boken är ett uppslagsverk med fokus på hantverket, med förslag på metoder för hur upphandlaren löser sin uppgift i olika situationer vid offentlig upphandling. Boken kan beställas från SKL Kommentus. Se Metodhandboken.se för mer om hantverket upphandling.

Colligio diplomerad

Kommentatorerna ansvarar för sina egna inlägg

2 reaktioner på ”Del 9: Rationell utvärdering spar tid

  1. Hej Mats,

    Intressant artikel! Jag undrar bara vad detta konstaterande baseras på?

    ”En förutsättning för att genomföra rationella utvärderingar är att information om metoden ”utvärderingsresultat med intervall” finns i upphandlingens underlag, och information om under vilka förutsättningar en utvärdering kan avbrytas.”

    Jag är också fundersam över begreppet ”utvärderingsresultat med intervall” som sådant. Jag inte kan finna en definition för det och det tycks heller inte vara allmänt vedertaget.

    Med vänlig hälsning,
    David

  2. Hej David!
    Mitt råd är att upphandlare som använder metoden bör informera om den i upphandlingsdokumentet, av transparensskäl. Under den period som jag skrev metoddokument åt den statliga inköpssamordningen på Statskontoret och Verva studerade jag och personal på dessa myndigheter metoder i andra länder. Redan då fanns det upphandlingsprogramvaror i England som använde just denna metod. Att metoden varken fått ett svenskt namn eller såvitt jag vet har implementerats i någon programvara i Sverige hindrar inte att metoden används av upphandlare. Dock är det enkelt att använda metoden utan stöd av programvara.

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *